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“地頭蛇”如何保衛(wèi)領地
作者：楊承平 日期：2010-2-19 字體：[大] [中] [小]
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俗話說，強龍難壓地頭蛇！但事實并非如此，許多”地頭蛇”企業(yè)活得膽顫心驚，面對眾多全國性強勢品牌以及區(qū)域強勢品牌的覬覦，它們稍不留意就會消亡。
白酒行業(yè)是“地頭蛇”企業(yè)最為集中的行業(yè)之一。茅臺、五糧液等作為全國性品牌，是行業(yè)的領袖和排頭兵，洋河、四特等作為區(qū)域強勢品牌，在各自的區(qū)域市場有著巨大的話語權。還有一些偏居于一隅的地區(qū)級白酒品牌，它們或是流行于某一個地區(qū)，或是某幾個縣級區(qū)域，在這些區(qū)域內，它們擁有眾多的FANS，有著堅實的消費基礎，被廣大的消費者所接受認可，因此，有著巨大的銷售量，就算是全國性品牌或是區(qū)域強勢品牌的銷量也只能望其項背，在這里我把它們稱為“地頭蛇”。在白酒行業(yè)，像這樣規(guī)模較小的地頭蛇企業(yè)數量眾多，有許多這樣的企業(yè)它們所生產的產品具有鮮明的區(qū)域或是民族特色。隨著市場經濟的深化，行業(yè)競爭不斷升級，一部分地頭蛇企業(yè)已經淡出我們的視野，更有一部分企業(yè)完全退出了，消亡了，大部分地頭蛇企業(yè)雖然存活，日子卻越來越難過，來自于全國性品牌和區(qū)域強勢品牌的壓力越來越大，銷售量不升反降，那么，作為地頭蛇企業(yè)應該如何保衛(wèi)自己的領地并且不斷壯大自己呢？下面，楊承平就結合一個案例來談一談。
一、市場存在的問題：
1：市場狀況；A市場是某省的一個地區(qū)級區(qū)域市場，總人口850萬，人均收入約1200元左右。B品牌在該地區(qū)的知名度很高，可以說是家喻戶曉，市場基礎較好，年銷售量可達到2億多元，屬于該地區(qū)市場的地頭蛇企業(yè)。
2：競爭分析：在A市場B品牌最大的競爭對手是C品牌白酒，C品牌是一個區(qū)域強勢品牌，銷售網絡覆蓋全省，在A市場，C品牌始終無法超越B品牌。2008年，經過一段時間的市場調整，在年底旺季之時，C品牌加強了其在各終端的工作，B品牌的各個經銷商都明顯的感覺到了來自于C品牌的壓力，于是紛紛向B品牌企業(yè)求援。B品牌像往年一樣，在旺季時針對經銷商和二批商開展了旺季促銷活動，只是促銷力度比往年略大了一些，時間也比往年略長了一些，所有的人暫時忘記了競品，都在積極的籌備款項，2008年就這樣過去了�；顒咏Y案，效果很理想，達到了預期的銷售目標。
3：市場問題：
A：產品包裝不顯高檔。產品的品牌力轉化為銷售力的核心載體就是具體的產品，當B產品和同等價位的C產品放在一起的時候，C產品更顯得高檔。
B：零售價格混亂，零售店幾乎無利潤。經過走訪詢問，原來終端競爭激烈，為了留住顧客，商家相互殺價，像B品牌這樣知名度高、價格敏感度高、價格透明的產品自然就成了商家相互殺價的首選產品，再加上B品牌無人維護終端，久而久之，終端價格自然非�；靵y，終端老板很不情愿銷售B品牌產品。
C：終端的表現方面，雖然所有的零售小店都有產品陳列，但是陳列不美觀，第一陳列位置幾乎被C品牌搶占。
D：由于長期無人維護終端，B品牌在終端的客情關系很差。后來，B品牌針對餐飲終端設立了人員維護，又出現了市場投入少、產品價格亂、銷售利潤無、售后服務差等問題，致使餐飲、零售店老板對B品牌的意見非常大，抵觸B品牌產品的情緒高漲。
E：C品牌趁虛而入。由于B品牌產品銷售的各個環(huán)節(jié)均無利潤，C品牌選擇了一款利潤可觀的產品切入A市場，采取高舉高打的營銷手法，給予銷售的各個環(huán)節(jié)高額的利潤回報，吸引了終端的極大興趣，銷售積極性高漲。各終端不斷制造事端，故意打壓B品牌的產品銷售，就在B品牌焦頭爛額，忙于應付時，C品牌卻在短短的半年時間內在A市場形成了流行，首先是在城區(qū)，消費者自點C品牌的幾率越來越高，銷售量快速增長。
4：通路狀況
經銷商、二批商以及B品牌企業(yè)都不愿意進行市場基礎操作。經銷商和二批商都與B品牌簽訂了銷售合同，都有不同的銷量目標，合同規(guī)定，二批商由B品牌企業(yè)統(tǒng)一管理，由B品牌企業(yè)直接給二批商供貨。經銷商認為二批商都由企業(yè)直接掌管了，自己也就和二批商沒有多大的區(qū)別了，下游沒有二批商自己根本無法完成任務，可是卻敢怒而不敢言，為了完成合同任務，只有相互爭搶客戶，相互竄貨。而這些二批商是因為長期竄貨被B品牌企業(yè)納入進行統(tǒng)一管理的，現在能名正言順的拿到低價的產品，他們的優(yōu)勢也就更加明顯了，相互爭搶客戶，相互竄貨就更加司空見慣了，于是，市場價格混亂。竄貨消耗了全部的利潤，然后，經銷商和二批商不斷的向B品牌企業(yè)以各種名義申請?zhí)厥庹咭再N補自身的利潤，B品牌企業(yè)迫于市場壓力，頻頻給予。而經銷商和二批商再以這些政策，用更低的價格銷售B品牌產品，更加劇了竄貨，進一步降低了銷售利潤。此前，只要一到旺季做活動，大家都會大量進貨，而進貨之后便是低價銷售，已經成了習慣，你不低價別人低價就把客戶給搶跑了�，F在的情況是，B品牌常年促銷不斷，促銷一停，立即無銷量，再加上來自于C品牌的壓力，B品牌企業(yè)也因此舉步維艱。各級經銷商、二批商促銷囤貨，低價銷售已成了慣例，價格倒掛十分嚴重。經銷商、二批商怨言很多，紛紛責怪企業(yè)沒有維護好價格，沒有讓自己賺到應有的利潤，所以，銷售積極性不高，只是因為這個產品目前還能給他帶生意，不得已才銷售�？粗鳦品牌有豐厚的回報和不錯的銷量，二批商紛紛加入了C品牌的銷售行列，最后有部分經銷商也加入了C品牌的銷售行列。如此一來，C品牌輕而易舉的獲得了B品牌的大量資源，銷量迅猛增長。
二、解決問題的策略
經過與經銷商和二批商的溝通，楊承平發(fā)現，經銷商和二批商每年都能順利的完成全年的銷售任務，而且?guī)齑娌淮螅@充分證明市場有這么大的需求。而經銷商、二批商相互竄貨殺價，致使銷售無利可圖只是因為經銷商、二批商以及廠家的銷售角色沒有明確的分工所致�，F在要做的就是明確銷售角色分工，將渠道疏通，穩(wěn)定終端的零售價格，解決相互竄貨、相互殺價拿B品牌產品做犧牲的問題。特別要樹立終端積極銷售B品牌產品的信心和習慣，就能一舉扭轉目前這被動的局面。根據市場狀況，楊承平決定從明確銷售角色分工、通路建設、統(tǒng)一價格、追求陳列、促銷跟進、直接打通渠道末梢---消費者等幾個方面對市場進行整改，并同時向C品牌發(fā)起進攻。
1、分工：廠家，生產高質量的產品，規(guī)劃好區(qū)域市場，嚴格的控制市場價格以確保經銷商、二批商以及零售客戶的合理利潤，同時建立一支高素質的銷售團隊，狠抓市場基礎建設，以確保企業(yè)的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術目標的實現，將全部二批商交給經銷商進行管理。經銷商，做好下游二批商和零售終端的服務工作，配合廠家控制好下游客戶，堅決杜絕竄貨，做到自己不竄貨，督促下游客戶不竄貨，嚴密監(jiān)控區(qū)域市場，舉報竄貨行為，以確保自身和下游客戶的利益。二批商，做好物流配送，做好下游零售店的服務工作，積極配合廠家的營銷行動，做到勤拜訪，自己不竄貨，發(fā)現竄貨積極舉報。
2、通路：從控制貨源著手。針對經銷商，要求其堅決執(zhí)行公司的價格體系，確保不亂價銷售。針對二批客戶，派出業(yè)務員和二批進行直接溝通，向其傳達積極的信號，說明公司要求改變現狀的信心和決心，進而建立、健全二批客戶的資料檔案。不斷納入新的二批，將原來因為竄貨亂價無利潤而退出的二批接納進來，進行統(tǒng)一的管理，以避免其再次竄貨亂價。指導業(yè)務員對二批客戶的下轄網點進行調查核實，并完善其下游客戶的資料檔案，進行調整，合理分布，協(xié)調并杜絕相互爭搶終端網點，使得相互間沒有沖突，以確保二批商的出貨價格穩(wěn)定。定期和二批商進行聯系溝通，發(fā)現市場問題及時進行處理，經過這樣的調整，各個二批之間再沒有了沖突。同時規(guī)定，遇到沖突必先匯報，不得相互殺價爭搶客戶，不得低價銷售產品。二批商所供應的終端網點必須在B品牌企業(yè)進行登記，其他人不得爭搶已登記的網點，未登記或是新開網點則以誰先報點為準，如果終端有指定的二批商，則以終端的指定為準。否則第一次進行處罰，第二次就停止合作。經銷商和二批商同時供應一個網點時，經銷商應主動將供應權移交給二批商。
3、價格：利潤的源泉來自于穩(wěn)定的價格控制，只有保證渠道合理的利潤才會給產品銷售帶來源源不斷的推動力。第一步，確保二批商的出貨價格的統(tǒng)一。第二步，統(tǒng)一和規(guī)范賣場和連鎖店的價格。第三步，統(tǒng)一規(guī)范零售小店和餐飲店的零售價格，以確保整個價格體系的穩(wěn)定和統(tǒng)一。零售小店和餐飲店價格的統(tǒng)一和規(guī)范也是最后保證各級客戶利潤和全部市場價格穩(wěn)定的一個關鍵點，是最最重要的一個環(huán)節(jié)。只有各個零售小店的價格穩(wěn)定統(tǒng)一，才能讓各級客戶信心倍增，這樣價格調整才算獲得了初步的成功�？墒�，眾多的零售小店和餐飲店，我們要怎樣才能統(tǒng)一它們的零售價格呢？經過多次會議的探討和溝通，最后達成比較一致的意見，那就是結合陳列展示，進行明碼標價，逐步達到價格穩(wěn)定的目標。通過零售價格的統(tǒng)一規(guī)范，提高了B品牌在終端的美譽度，增強了廣大終端老板的銷售信心，廣大終端老板轉而積極推薦B品牌產品。
4、陳列：在零售小店和餐飲店的陳列標準是全品項集中陳列，要求每個品項最少要有一個陳列面，最好有兩個陳列面，光瓶酒和口杯酒要求整箱陳列，同時制作規(guī)范統(tǒng)一的零售價格標貼在終端進行規(guī)范粘貼，根據這樣的陳列標準，對于達標的零售店給予其一定的獎勵。要求各級業(yè)務人員和經銷商、二批商一起協(xié)作，限期達標，對不合格的零售店進行再次整改，直到其達標為止。這樣做的好處不僅僅是維護好了終端的陳列，而且通過和零售店的溝通，梳理了和零售終端的關系，獲得了客情，也獲得了終端老板的支持，提高了品牌的美譽度，還做到了規(guī)范和統(tǒng)一零售價格。有了規(guī)范和統(tǒng)一的零售價格，確保了各個銷售層級的利益，進而獲得各個銷售層級更高的忠誠度和廣泛的支持。
5、促銷：經過和經銷商、二批商的溝通，大家一致同意今后不再對經銷和批發(fā)層開展促銷，而是將這些力度拿來進行消費者拉動。于是，B品牌制定出針對零售終端的多項激勵政策，如：銷售獎、陳列獎等。同時，B品牌制定出針對消費者的多項拉動策略，如：喝酒送牛奶，喝酒送飲料等，同時注重和消費者的互動，以確保產品的正常銷售和保持逐步增長，一段時間下來，銷量保持穩(wěn)定增長，包括終端在內的各級客戶得到了真正的實惠和利潤，于是終端主動積極接受整改，各級客戶的銷售積極性非常的旺盛。
6、消費者：在餐飲終端，B品牌大力開展針對消費者的體驗營銷活動，在開展活動的終端店外懸掛條幅，店內懸掛燈籠、吊旗，進行氛圍營造，由品牌代表向消費者派發(fā)產品宣傳手冊，積極開展和消費者的互動游戲，如：有獎知識問答、免費品嘗等等。在零售店，各類促銷活動也正在開展。在賣場，B品牌派出促銷員，向消費者宣傳B品牌產品，介紹B品牌產品，同時開展買贈促銷活動。就在這樣一片欣欣向榮的銷售氛圍的感染下，B品牌產品再一次獲得了廣大消費者的大力支持和廣泛認同。
楊承平認為，一個產品就是一條利益鏈條，只有確保各個環(huán)節(jié)都能獲得合理的利益，產品才能銷售好。從控制貨源著手，變產品“流通”為合理“流動”，以確保各級客戶的利益，提高其銷售的積極性和主動性，這是“地頭蛇”企業(yè)保衛(wèi)領地的關鍵所在。
楊承平：資深實戰(zhàn)營銷人士，14年實戰(zhàn)經驗，歷任區(qū)域主管、區(qū)域經理、營銷總監(jiān)、銷售公司總經理等職務。其中10年作為營銷總監(jiān)、銷售公司總經理,精通企業(yè)管理、營銷策劃、品牌運作。是《銷售與市場》《華夏酒報》《新食品》《中國酒業(yè)》等多家行業(yè)權威媒體特約撰稿人，是等多家權威媒體專欄專家。從業(yè)14年以來，從理念、策略到方法為多家企業(yè)和經銷商提供了系統(tǒng)營銷解決方案，著眼于企業(yè)長期贏利能力的建設、培養(yǎng)、完善和規(guī)范，使企業(yè)不僅短期內快速成長，而且能長期獲得效益。電 話：13870833335 QQ：349243559 MSN：yangchengping999@hotmail.com Email：yangchengping999@yahoo.com.cn